O CEO da Vert Analytics, André de Barros Faria, mencionou que uma pesquisa internacional recente com diretores de tecnologia mostrou que quase todos, 97% deles, disseram estar preocupados com o uso antiético da inteligência artificial em suas empresas. Menos de 40% afirmaram ter algum tipo de supervisão interna formal sobre o tema. E apenas 5% haviam delegado essa responsabilidade a um comitê específico de ética ou compliance.
A distância entre a preocupação declarada e a estrutura criada revela um engano comum entre empresas que adotam IA em escala. Entendemos, portanto, que a ética empresarial e governança corporativa caminham lado a lado com o uso da tecnologia, não como formalidade posterior a ela.
O mito: criar o comitê resolve o problema
A crença mais repetida em governança de IA é que formar um grupo de pessoas para avaliar riscos éticos já garante o uso responsável da tecnologia. O comitê existe, tem nome no organograma, aparece no relatório de sustentabilidade. Ponto resolvido, aparentemente.
Só que um comitê que se reúne uma vez por trimestre para validar políticas gerais não enxerga a decisão do dia a dia: qual dado o modelo usou para aprovar ou negar um crédito, por que um agente de IA escolheu determinado fornecedor entre três opções, o que aconteceu quando o sistema atendeu um caso fora do padrão. É nesse nível que a ética de fato acontece ou falha.
Por que a estrutura formal não muda o comportamento?
Pesquisas em governança corporativa mostram um padrão que se repete fora do tema de IA: comitês funcionam quando têm poder de veto sobre decisões concretas e acesso direto às pessoas que constroem os sistemas, não quando se limitam a aprovar diretrizes escritas em linguagem genérica. O mesmo vale para IA: sem esse acesso, o grupo debate princípios em abstrato enquanto o sistema já está em produção, tomando decisões que ninguém ali revisou de perto.
Sem essa conexão, o comitê vira um selo. Ele reduz risco de imagem, porque a empresa pode dizer que tem governança, mas não reduz o risco real, porque ninguém no comitê acompanha o que o sistema decide depois de implantado. André Faria, nesse ínterim, menciona que o problema de fundo continua correndo solto entre uma reunião e outra.
O que realmente muda o resultado?
O que aparece nos casos que funcionam não é o órgão colegiado, é o processo contínuo por trás dele: um responsável nomeado por cada sistema de IA em produção, revisão de decisões de alto impacto antes de irem ao ar, canal aberto para quem detecta um problema no uso real e ajuste de rota quando o sistema erra, não só quando alguém reclama.
Esse desenho de responsabilidade individual, e não apenas coletiva, é o que faz a diferença entre uma política que existe no papel e uma prática que realmente barra decisões ruins antes que cheguem ao cliente final.
Onde a liderança entra nessa conta?
Definir quem responde por cada sistema de IA em operação é decisão que cabe a quem está no topo da empresa, com autoridade para exigir revisão mesmo quando isso atrasa um lançamento, algo que raramente parte de um comitê sem esse peso hierárquico.
André Faria, com formação em governança corporativa pelo IBGC, interpreta que essa supervisão precisa estar próxima de quem lidera o negócio, não isolada em uma comissão à parte. Quando o comitê tem esse tipo de apoio, ele deixa de ser vitrine e passa a mudar decisões reais dentro da empresa.
A ética como rotina, não como comitê
Em síntese, entende-se, como suscitado por André de Barros Faria, que a pergunta que separa empresas com governança de fato daquelas com governança de fachada não é se existe um comitê de ética. É se alguém, com poder real de intervir, olha para o que a IA decidiu ontem e pode mudar isso amanhã. Uma estrutura no organograma sem esse acompanhamento diário resolve pouco além da aparência.